Lean Management: Der Weg zur Siegermentalität 

Entwicklung und Produktion bei Binder planen ein Produkt nun von Anfang an gemeinsam. Benjamin Jeuthe begrüßt das sehr: „So entwickeln wir immer produktionsgerecht und sparen am Ende des Tages erhebliche Kosten.“ Neu strukturierte Prozesse helfen zudem, unnötige Schleifen zu vermeiden. „Es ist völlig klar, was in jeder einzelnen Phase passiert, wie die einzelnen Arbeitspakete aussehen, wer verantwortlich ist und wer mitmacht“, erläutert Peter Wimmer, Vice President Innovation and Products. Für jedes Projekt gibt es klar festgelegte Regelmeetings auf dem digitalen Shopfloor. „So kann sich das Team von überall aus über den Stand des Projekts und die nächsten Aufgaben innerhalb eines 10-Wochen-Plans informieren.“ 

Die kontinuierliche Fortschrittsmessung hat für Transparenz über alle beteiligten Bereiche hinweg gesorgt. Auf einen Blick und damit frühzeitig können die Abteilungsleiter erkennen, ob ein Projekt noch im Zeitplan liegt. Innovations-Manager Wimmer: „So ist es uns nicht nur gelungen, die Entwicklungszeit deutlich zu verkürzen. Die Projektkosten sind niedriger als früher und die neuen Produkte sind kosten- und stets termingerecht fertig. Außerdem haben unsere Produkte ein so hohes Qualitätsniveau erreicht, wie es vorher nicht möglich gewesen wäre.“ 

Lean-Kompetenz in der gesamten Organisation verankern 

Wie die aktuelle Staufen-Studie zeigt, sind den Unternehmen diese positiven Effekte durchaus bewusst. Doch darüber, wie schnell und effizient Unternehmen auf neue Herausforderungen reagieren und vorausschauende Entscheidungen treffen können, entscheidet der Lean-Reifegrad. Und obwohl mittlerweile mehr als 50 Prozent der Industriebetriebe in ihrer Wertschöpfung auf Lean Management setzen, gibt es hier nach wie vor große Unterschiede. Staufen-Partner Sprenger sieht den Grund dafür in Folgendem: „Die Begriffe Lean Management und schlanke Prozesse werden leider immer noch in erster Linie mit dem Produktionsbereich in Verbindung gebracht. Dabei haben gerade auch die indirekten Bereiche das Potenzial, durch Operational Excellence einen signifikanten Beitrag zur Ergebnisverbesserung zu leisten.“ 

Bisher folgen nur in knapp jedem fünften Industrieunternehmen auch die indirekten Bereiche den Lean-Prinzipien. Etwa die Hälfte dieser Lean-Vorreiter setzt die Lean-Philosophie sogar schon strategisch und ganzheitlich um. „Eine nachhaltige Verbesserung der Unternehmensperformance wird nur durch die Verankerung der Lean- und Change-Kompetenz in der gesamten Organisation erreicht“, betont Staufen-Partner Christian Möllers. Die Kommunikationsfähigkeit moderner Führungskräfte spielt dabei eine entscheidende Rolle, sagen acht von zehn Unternehmen. Zwei Drittel wissen aber auch: Gerade hier haben die eigenen Führungskräfte noch den größten Trainingsbedarf. 

Eine Weiterentwicklung der Organisation hängt also unter anderem stark von den Fähigkeiten der eigenen Führungskräfte ab. Eine Ansicht, die die beiden Binder-Manager teilen. „Lean ist auch ein Mentalitätsthema. Als Führungskraft müssen sie die ständige Verbesserung vorleben, sonst können sie nicht erwarten, dass die Mitarbeitenden das toll finden“, sagt Peter Wimmer. „Bei uns wird ständig und überall geschaut, wie wir uns weiter verschlanken können. Alles im Hinblick auf unser Ziel, schneller zu werden.“ Benjamin Jeuthe pflichtet ihm bei: „Welche Methode man einsetzt, ist dabei fast sekundär. Bei Lean Management ist die Kultur entscheidend. Über alle Hierarchiestufen hinweg muss jeder im täglichen Doing intrinsisch motiviert sein, sonst hat man keinen Erfolg.“ 

Mehr Kundenvertrauen durch Lean Management 

Zwar ist die Reise bei Binder noch längst nicht zu Ende, aber das Unternehmen ist auf einem guten Weg. Die Digitalisierung hilft Binder bei der Umsetzung in der relativ jungen Belegschaft. So kam zum Beispiel der Wunsch, das Shopfloor Management zu digitalisieren, aus den Abteilungen. „Unsere Abteilungsleiter treiben das Thema Lean aktiv voran. Sie zeigen uns, wo noch Schwachstellen sind, und fordern uns auf, neue Projekte zu initiieren, bei denen wir gemeinsam Lösungen erarbeiten“, sagt Operations-Experte Jeuthe. 

In den nächsten Jahren will das Unternehmen Lean Management auch in der Personalabteilung und im Rechnungswesen einführen und sie in das Shopfloor Management integrieren. Benjamin Jeuthe erläutert die Vorteile: „Wenn die Kollegen in der Produktion sehen, dass sie ihre Kennzahlen nicht erreichen, weil zum Beispiel der Krankenstand zu hoch ist, kann der dann integrierte HR-Experte viel schneller Gegenmaßnahmen ergreifen.“ Und wie kommt Lean bei den Kunden an? „Wenn wir sie heute durchs Unternehmen führen und ihnen zeigen, wie wir mithilfe von Lean produzieren, sehen sie uns plötzlich mit ganz anderen Augen. Lean schafft definitiv noch mehr Vertrauen in unsere Produkte“, sagt Peter Wimmer.