Die Beschaffung raus aus der Nische holen

Mal ganz ehrlich: Welche Rolle spielt das Beschaffungswesen in Ihrem Unternehmen? Für die meisten von Ihnen wird die Antwort klar sein. «Das sind die Kostendrücker. Die verhandeln mit Lieferanten, schlagen Prozente raus und hüten die Verträge.» In vielen Unternehmen hat das Beschaffungswesen diese eher untergeordnete Rolle mit klassischen Aufgaben seit Jahrzehnten inne. Obwohl wir spätestens seit Corona in einer völlig anderen Zeit leben. Ökonomische, ökologische, rechtliche und politische Herausforderungen üben heute massiv Druck auf globale Supply Chain Networks aus und lassen sie fragil werden. Die Folge sind Verzögerungen, Ausfälle und steigende Kosten. Zur Sicherung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit sind Unternehmenslenker deshalb gezwungen, Massnahmen für mehr Robustheit und Resilienz im Netzwerk zu ergreifen. Dazu gehört auch die Transformation des Einkaufs.

Strategische Neuausrichtung des Einkaufs notwendig

«Die Beschaffungsorganisation ist häufig eine geschlossene Community innerhalb eines Unternehmens, die von den anderen Abteilungen nicht verstanden wird. In seiner traditionellen Rolle ist der Einkauf heute zu einer Herausforderung im Netzwerk geworden», sagt Jürg Hodel, Co-Geschäftsführer von Staufen.Inova. Das belegt auch eine unserer Studien*: Sechs von zehn Unternehmen sehen in der Optimierung von Beschaffung, Teileverfügbarkeit und Lieferzeiten den grössten Handlungsbedarf. «Es ist höchste Zeit umzudenken und dem Einkauf eine neue Rolle in der Organisation zu geben. Strategisch richtig positioniert kann der Bereich zum wirkungsvollen Hebel für den Unternehmenserfolg werden, weil er die Beschaffungskosten konsequent optimiert», so Hodel.

Dazu gehört zunächst, ein Verständnis in allen Bereichen des Unternehmens dafür zu schaffen, dass der Einkauf heute die Rolle eines Dienstleisters im Unternehmen übernehmen muss. Nur so kann er sein volles Potenzial zu entfalten. Den Startschuss für diese Transformation gibt die Geschäftsleitung. Danach gilt es, Transparenz zu schaffen. Das heisst, alle Fachbereiche müssen gemeinsam eine Antwort auf die Frage finden, wer aktuell was, wo, wie und in welcher Menge einkauft. Darauf aufbauend lassen sich dann Kosteneinspar- und Effizienzsteigerungsmöglichkeiten erarbeiten und Aufgaben entwickeln. Staufen.Inova begleitet diesen Change-Prozess methodisch, prozessual und auf Organisationsebene.

Der Einkauf wird zum Dienstleister im Unternehmen

Ziel der Transformation ist es, eine zentrale Plattform im Unternehmen zu schaffen. Von dort aus bauen die Einkäufer als Moderatoren Brücken in das externe Netzwerk der Zulieferer. Gleichzeitig agieren sie als Partner nach innen: «Intern ist es ihre Aufgabe, ähnliche Einkaufsbedürfnisse zu bündeln und optimale Bedingungen zu schaffen, um die Fachbereiche zu entlasten», sagt Jürg Hodel.

In seiner neuen Rolle als Dienstleister im Unternehmen kann der Einkauf zum Erfolg des Unternehmens beitragen, weil er

• sich konsequent am TCO (Total Cost of Ownership) orientiert,
• sich agil und flexibel auf Produkt-, Kunden- und Marktanforderungen ausrichtet
• das eigene Unternehmen kontinuierlich entlang der Wertschöpfungskette positioniert,
• serviceorientiert ist,
• sich kontinuierlich cross-funktional weiterentwickelt,
• Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility implizit umsetzt,
• Lieferanten einbindet und integriert und ein aktives Vertrags- und Risikomanagement betreibt.

«Kurz gesagt: Die Transformation holt den Einkauf raus aus der Nische mitten rein ins Unternehmen», bringt Jürg Hodel es auf den Punkt. Der Staufen.Inova Ansatz hat sich bereits in unterschiedlichen Branchen bewährt, wie die folgenden Beispiele zeigen:

«Als Verpackungsdienstleister für die Pharma-Industrie waren wir in der Beschaffung traditionell fremdbestimmt. Heute ist der Einkauf, in einem für uns tragbaren Rahmen, professionell aufgebaut. Für unsere Kunden sind wir oft Benchmark in Bezug auf TCO und Agilität.»
Dr. Peter Schüpbach
CEO, Ivers-Lee AG

«Mit einem Assessment im Einkauf wurden die Handlungsfelder transparent gemacht. Vor allem im indirekten Bereich konnten wir rasch grosse Hebel adressieren. Dank dem ganzheitlichen Ansatz haben wir heute eine professionelle und mature Einkaufsorganisation»
Theo Schmid
ehem. Leiter Product Supply Mmgt, Wander AG

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Thomas Bernhard

Beiratspräsident
STAUFEN.INOVA AG

• Geschäftsführer der Haag-Streit Group und der Haag-Streit AG
• Langjährige, leitende Tätigkeiten in der Entwicklung und in der Informationstechnologie bei nationalen und internationalen Unternehmen
• Führung und Beratung in Supply-Chain-Management-Projekten grosser nationaler Handels- und Transportunternehmen in der Funktion eines Associate Partners
• Aufbau und Führung internationaler Shared Services Centers
• Mitglied in verschiedenen Verwaltungsräten (Handels- und Technologieunternehmung, Immobilienverwaltung) und diversen gemeinnützigen Organisationen

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* Staufen Inova / Mai 2022 – SCNM made in Switzerland Si reserach: THE BUSINESS COSTS OF SUPPLY
CHAIN DISRUPTION US & Europe,

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