„Man muss beidhändig agieren»
Nur das Kerngeschäft zu schützen, reicht heute nicht mehr aus. Mithilfe digitaler Methoden muss auch neues Wachstum initiiert werden.
Vor einigen Jahren habe ich ein Buch mit dem Titel Getting the Right Things Done (GRTD) geschrieben, das auf meinen Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit einigen der effektivsten Unternehmen der Welt beruhte. GRTD beschreibt ein System der Strategieumsetzung, das ich durch jahrelange Praxis verinnerlicht hatte. Ich betrachtete GRTD als Teil eines umfassenderen Managementsystems, auch bekannt als Operational Excellence oder Lean Management. Zudem hatte ich das Glück, mit einigen der besten Mentoren (sog. Senseis) in der Produktion von Toyota zusammenzuarbeiten. Ich war davon überzeugt, dass die Methoden und Denkweisen, die ich erlernt hatte, für einen humanen und nachhaltigen Wohlstand unverzichtbar waren.
GRTD hat sein Publikum gefunden und ich konnte bei der Umsetzung dieser Prinzipien und Praktiken sowohl bei Kundenfirmen als auch bei kleineren Unternehmen, die ich selbst gegründet hatte, mitwirken. Dabei kam ich zu dem Schluss, dass GRTD und das umfassendere System der Operational Excellence bzw. des Lean Management in der Tat eine solide Grundlage für Excellence darstellen. Sie sind eine praktische und bewährte Möglichkeit, das Kerngeschäft zu schützen.
Über die Person
Pascal Dennis ist Fachingenieur, Mentor für Führungskräfte und Autor von sieben Büchern sowie viermaliger Preisträger des Shingo Prize for Excellence. Er ist Präsident von Lean Pathways und Mitbegründer von Digital Pathways, einem Unternehmen, das sich auf die Nutzung von Technologien für die digitale Transformation konzentriert.
Pascal Dennis
Aber das reicht heute nicht mehr aus.
In den letzten acht oder neun Jahren hatte ich das Glück, an Innovationshotspots wie Singapur und Silicon Valley arbeiten zu können. Ich sah die Begeisterung junger Unternehmer und Intrapreneure, die in wechselnden funktionsübergreifenden Teams „neue Arbeitsweisen“ anwenden und sich entlang der sog. Hockeystick-Kurve nach oben arbeiten. Es war großartig, zu beobachten, wie sie die Grundprinzipien, die ich als junger Ingenieur gelernt hatte, übertrugen mit dem Ziel bahnbrechender Innovationen. Hier war ich sowohl Sensei als auch Deshi: Einerseits lehrte ich die Kernprinzipien wie Lean-Experimente, visuelles Management und Strategieumsetzung, andererseits erlernte ich die „exponentiellen“ Technologien, die den Durchbruch ermöglichten.
Ich glaube, dass wir heute beidhändig werden müssen. Wir müssen in der Lage sein, das Kerngeschäft mit soliden Methoden wie Operational Excellence und Lean Management abzusichern. Gleichzeitig müssen wir neues Wachstum initiieren und uns dazu der in den Innovationshotspots der Welt entwickelten Methoden bedienen.
Wie schafft man ein beidhändiges Unternehmen?
Also ein Unternehmen, das in seinem Kerngeschäft kugelsicher und dennoch in der Lage ist, unerfüllte Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu lernen, wie man seine Innovationskurve schnell steigert und misst. Ein Unternehmen, das bestehende Customer Journeys verbessert und gleichzeitig neue Journeys, neue Angebote und sogar neue Geschäftsmodelle entwickelt. Darauf habe ich mich in den letzten Jahren konzentriert. Ich habe sogar ein Buch darüber geschrieben, in dem ich meine Abenteuer im lebhaften Innovationsökosystem von Singapur
beschreibe. Es trägt den Titel Harnessing Digital Disruption, sinngemäß: „In einer digitalen Welt die richtigen Entscheidungen treffen“.
Mein Team und ich haben einen immensen Wissensfundus aufgebaut und validiert, der unserer Überzeugung nach moderne Unternehmen auf das 21. Jahrhundert vorbereitet. Meine Beiträge auf der Best-Practice-Day-Konferenz in São Paulo, Brasilien waren ein Keynote-Vortrag mit dem Titel „In einer digitalen Welt die richtigen Entscheidungen treffen“ und ein ganztägiger Workshop mit dem Titel „Digitale Strategie – neues Wachstum initiieren“. Ich bin davon überzeugt, dass es Unternehmen gibt, die Innovation ernst meinen und wirklich beidhändig werden wollen.
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