Nach einem unspektakulären Jahresbeginn hat sich das Jahr 2020 der Welt von einer unerwarteten Seite präsentiert. COVID-19 hat uns alle wachgerüttelt und bewusst gemacht, dass unsere hochentwickelte Gesellschaft mit florierender Wirtschaft äusserst verletzlich ist. Die politische und die wirtschaftliche Führung sah sich gezwungen, einschneidende Massnahmen zu ergreifen. Diese haben in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik sehr unterschiedliche Spuren hinterlassen.
Erweist sich aus heutiger Sicht die gesamtwirtschaftliche Erholungsfähigkeit in der Schweiz als wesentlich robuster als erwartet, wurden einige Wirtschaftszeige hart und existenzbedrohend getroffen, die Staatsverschuldung wuchs rasant.
In anderen Bereichen wirkte die Situation als Veränderungs- und Wachstumsturbo und war in der Lage eine neue Dynamik zu entfachen. Zudem haben wir wichtige Erkenntnisse gewonnen, welche uns als Unternehmer zum Überdenken der strategischen und operativen Ausrichtung zwingen.
Im Rahmen unserer CrossViews 2021 haben wir diese verschiedenen Aspekte und Erkenntnisse beleuchtet. Wir haben gesellschaftliche und kulturelle Aspekte hinterfragt und diskutiert, forschten nach Ursachen und betrachteten praktische Massnahmen und Ansätze, um uns als Unternehmen insgesamt weiterzuentwickeln.
Reno Berner
Leiter System- und Prozessmanagement sowie Leiter des Krisenstabs, Genossenschaft Migros Aare
Rezept und Zutaten um als Unternehmen innert kürzester Zeit nach dem Lockdown wieder stabil zu operieren
Was sind die Voraussetzungen, um ein Unternehmen mit 12’000 Mitarbeitenden und extrem unterschiedlichen Geschäftsbereichen innert kurzer Zeit in einen Modus Operandi zu führen und gleichzeitig als Organisation sogar Höchstleistungen zu erbringen. Die Migros Aare hat dies unspektakulär und pragmatisch einfach gemacht.
- Voraussetzung 1: Stringentes Krisenmanagement, welches von operativen Aufgaben entkoppelt ist; klar definierte Rollen mit Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Der Krisenstab ist das entscheidende Organ.
- Voraussetzung 2: Respekt, Wertschätzung und Vertrauen nicht als Schlagwort im Aushang. Die Führungskräfte sind bei ihren Mitarbeitenden und unterstützen.
- Voraussetzung 3: Mit Achtsamkeit und Pragmatismus Hilfsmittel und Lösungen anbieten, damit alle Mitarbeitenden ihren Beitrag leisten können.
Wie wird das Thema 12 Monate danach beurteilt? Was sind die Learnings für die Zukunft?
Susan Shaw
Geschäftsführerin, GIM Suisse AG
Warum jetzt noch mehr nach dem «Warum» gefragt wird – Akzentuierungen im gesellschaftlichen Wertewandel
Schon vor der Corona-Pandemie war Freiheit der zentrale Zukunftswert – doch was passiert in und nach einer Zeit der massiven Freiheitsbeschränkungen zugunsten des Gemeinschaftswohls? GIM foresight hat verschiedene Szenarien durchgespielt, Konsumenten und Experten zu Wort kommen lassen, und stellt folgende Thesen auf:
- These 1: Verantwortungsübernahme ist die grosse Hoffnung – im Herzen öffnen wir uns gegenüber dem Weltklima, brauchen aber auf der Verhaltensebene noch Unterstützung.
- These 2: Das Leben findet vermehrt in virtuellen Sphären statt – doch die Skepsis bleibt.
- These 3: Rückbesinnung auf das Wesentliche: Das Bewusstsein fürs Lokale und Regionale verstärkt sich.
Prof. Dr. Wolfgang Stölzle
Geschäftsführender Direktor des Instituts für Supply Chain Management, Universität St. Gallen
Lieferketten – die neue Achillesferse globaler Wertschöpfungs-netzwerke? Erkenntnisse für die Schweizer Wirtschaft
Agilität baut auf Stabilität, Flexibilität auf Robustheit. Welche Merkmale und Fähigkeiten müssen zukünftige Supply Chains aufweisen, um nicht zum Engpass zu werden. Welche Erkenntnisse und Ursachen lassen sich erkennen und daraus strategische Stossrichtungen festlegen.
- Disruptionen in den globalen Lieferketten – Zahlen, Daten, Fakten
- Treiber von Lieferengpässen – eine Ursachenforschung
- Von Prävention zur Resilienz – strategische Stossrichtungen für die Zukunft
