New Work bei Elesta

Seit Jahrzehnten entwickelt und produziert Elesta in Bad Ragaz (Schweiz) Sensoren und Relais. So individuell und persönlich, wie das Unternehmen auf Kundenwünsche eingeht, so verhält es sich auch im Umgang mit seinen Angestellten. Lean Management, Agilität und Mitarbeiterzufriedenheit sind keine schicken Buzzwords, sondern gelebter Alltag beim BestPractice Partner der Staufen.Inova AG. „Bei uns stehen Kunden und Mitarbeitende gleichermaßen im Mittelpunkt. Wir holen die Menschen ab“, sagt Sara Quesada Otero. Zusammen mit Sebastian Schiemenz und zwei weiteren Kollegen bildet sie das Team der „New Work Guides“, die den Weg der ständigen Verbesserung beim Schweizer Hersteller begleiten.

„New Work bedeutet für uns, dass wir die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und unserer Kunden frühzeitig erkennen, um uns für die Zukunft richtig aufzustellen, um so das Optimale nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für jeden einzelnen Mitarbeitenden herauszuholen“, erklärt Schiemenz. André Sulser, Leiter Entwicklung bei Elesta, ergänzt: „Die New Work Guides sind unser Counterpart. Sie stupsen uns in der Geschäftsleitung an und helfen dabei, immer wieder neue Wege einzuschlagen.“

Im Gespräch erklärt der Manager, welchen Einfluss New Work schon jetzt auf das Miteinander im Unternehmen und die Rolle von Führungskräften hat. Als er 2010 als Teamleiter zu Elesta kam, schien eine Karriere als klassische Führungskraft vorgezeichnet. Nach knapp zwei Jahren wurde er zum Produktgruppenleiter befördert, ein weiteres Jahr später saß er bereits als Leiter Entwicklung in der Geschäftsführung. Und heute? „Ich bin der Vorgesetzte von 70 Mitarbeitenden“, sagt André Sulser. In einer klassischen hierarchischen Struktur wäre es nicht möglich, dass eine Führungskraft so viele Mitarbeitende direkt leitet. Doch bei Elesta gelingt es, weil die Unternehmensspitze einen anderen Weg fordert und fördert. New Work in sich selbst organisierenden Teams ermöglicht es, dass Sulser heute in seinem Verantwortungsbereich vor allem Ansprechpartner bei Problemen der Mitarbeitenden ist, für sie die Türen „nach oben“ öffnet und durch seinen Titel „Leiter Entwicklung“ die Schnittstelle nach außen darstellt. Macht das sein Arbeitsleben leichter?

„New Work macht es anders“, meint der Elesta Manager. „Als Führungskraft benötigt man eine flexible Art des Denkens und muss loslassen können. Die Expert*innen in den Teams treffen Entscheidungen selbst und entlasten mich. Ich versuche bewusst, die Leute immer mehr machen zu lassen.“ Die neue Art der Zusammenarbeit erfordert von André Sulser aber gleichzeitig, dass er ein Stück seiner Verantwortung abgibt und nicht mehr jedes Detail kennt. Dies gelingt nur, wenn er den Teammitgliedern absolut vertraut.

Teamarbeit ist deshalb auch zum entscheidenden Kriterium bei der Einstellung geworden. André Sulser: „Ich stelle keine Teamleiter mehr ein, weil ich sie nicht brauche. Was die Leute in meinem Bereich antreibt, ist die Erkenntnis, dass man Teile der Organisation verändern kann, auch ohne eine Führungsposition innezuhaben. Die Kolleginnen und Kollegen können bei Elesta ihre spezifischen Stärken ausleben und Dinge übernehmen, die sie wirklich interessieren. Das ist es, was sie jeden Tag motiviert.“

„Das Vertrauen in die Stärke des Teams führt bei Elesta dazu, dass sich die Mitarbeitenden etwas zutrauen. Sie warten nicht darauf, dass der Chef ihnen sagt, was zu tun ist, sondern bringen sich mit ihrer Expertise ein und gehen viel offener miteinander um“, so fassen die New Work Guides Sara Quesada Otero und Sebastian Schiemenz die Arbeitsatmosphäre bei Elesta zusammen.

Ein Beispiel: Als das Unternehmen vor Kurzem eine Koordinationsfachkraft suchte, um eine Produktionslinie im Ausland aufzubauen, schrieb die Geschäftsleitung die Stelle intern im Unternehmen aus. „Es meldeten sich zehn Mitarbeitende aus unterschiedlichen Bereichen“, erzählt Entwicklungschef Sulser. „Die Bewerber haben den geeignetsten Kandidaten für die neue Rolle unter sich auserkoren. Sie wurden dabei von den New Work Guides begleitet, während sich die Geschäftsleitung komplett rausgehalten hat.“ Die Wahl sei auf eine andere Person gefallen, als die Geschäftsleitung erwartet hatte, weil deren Know-how aus einer früheren Tätigkeit ihr nicht bekannt war. „In einem klassisch geführten Unternehmen hätten wir diesen Mitarbeitenden niemals für diese Aufgabe, die er übrigens sehr gut erledigt, identifiziert“, da ist sich Sulser sicher.