Prozessoptimierung und Kundenzentrierung: Der Weg der digitalen Vorreiter 

Reinkemeyer: Digitale Vorreiter sind Unternehmen, die sehr frühzeitig die Potenziale der digitalen (Prozess-)Transformation adaptieren. Ein gutes Beispiel sind Maschinenbauer, die sich neben Produktinnovation und -verkauf auch um Prozessinnovationen kümmern. Sie entwickeln dadurch einen langfristigen Kundenkontakt mit zusätzlicher Wertschöpfung für beide Seiten. Dafür bieten sie digitale Services an, etwa die Maschinenüberwachung oder die Erkennung von Anomalien durch Wertstromanalysen in Echtzeit. Sie entwickeln eine stärkere Prozesseffizienz und Kundenbindung. Meist stehen dabei sinkende Wartungskosten und das Vermeiden von Stillständen im Vordergrund. 

Krüger: Der von der Staufen AG ermittelte Industrie-4.0-Index 2022 zeigt allerdings, dass bisher nicht jedes Unternehmen diese Kettenreaktion auslösen kann. Viele bleiben bei Einzel- und Pilotprojekten stehen, die lediglich kleine Sektoren digitalisieren und nicht das ganze Unternehmen erfassen. Dort sind die Beharrungskräfte lang etablierter Prozesse sehr groß. Sie sind tief in der Organisation und der Mentalität der Mitarbeitenden verankert. Häufig werden in solchen Unternehmen Pilotprojekte gegen Widerstände durchgesetzt, aber die Digitalisierung anschließend nicht mehr mit Elan verfolgt. 

Wie können Nachzügler ihre „digitale Blockade“ lösen? 

Reinkemeyer: Festgefahrene Projekte drohen in der Tat einzelne Unternehmen ins digitale Abseits zu drängen. Die Folge: Der Abstand zwischen Vorreitern und Nachzüglern wird immer größer. Um diese Situation zu vermeiden, müssen die etwas langsameren Unternehmen einen klaren Fahrplan aufstellen. Sie benötigen dafür ein definiertes Ziel, dessen Erreichung auch gemessen werden kann – idealerweise auf der Basis von Prozess- oder Transaktionsdaten. Es steht nicht nur die strategische Ausrichtung im Vordergrund, sondern auch die konkrete Transformation durch neue Produkte und Geschäftsmodelle. 

Krüger: Die Beratungspraxis zeigt, dass sich der Erfolg einstellt, sobald Unternehmen eine echte Veränderung in einem ausgewählten Prozess beginnen. Ein Beispiel: Sie digitalisieren die Orderprozesse, sodass die Kunden komfortabler und schneller bestellen können. So hat ein großer Elektronikhersteller etwa 40 Millionen unterschiedliche Bestellpositionen, die mit mehr als 900.000 Prozessvarianten bearbeitet werden. Ein Großteil davon ist unproblematisch, erfahrungsgemäß etwa 80 Prozent. Doch die restlichen 20 Prozent der Bestellprozesse machen die meiste Arbeit. Sie sind sehr ineffizient und binden viele Ressourcen. 

Reinkemeyer: Genau hier gibt es zahlreiche Möglichkeiten zur Prozessverbesserung mit digitalen Technologien. Doch um diese Möglichkeiten präzise zu identifizieren, benötigen Unternehmen als Erstes eine Bestandsaufnahme der tatsächlichen Prozessabläufe mit Process Mining. Damit ist nicht die Dokumentation der Prozesse gemeint, sondern ein Einblick in die Prozessrealität. Erst wenn hier Transparenz herrscht, kann es damit losgehen, die Prozesse zu analysieren und zu optimieren. Unternehmen können auf dieser Basis ihre Abläufe durch Digitalisierung vereinfachen und beschleunigen. 

Wie gelingt die erfolgreiche Automatisierung von Prozessen? 

Reinkemeyer: Die Automatisierung von Prozessen setzt eine weitgehende Standardisierung voraus. Die Anzahl der unterschiedlichen Prozessvarianten sollte mittelfristig reduziert werden, um eine durchgängige Automatisierung zu erreichen. Ein intelligentes Execution Management System wie das von Celonis analysiert und dokumentiert die Prozesse nicht nur, sondern leistet viel mehr. Es identifiziert mittels künstlicher Intelligenz (KI) die Schwachstellen in den Prozessen, schlägt einzelnen Usern sinnvolle Aktivitäten vor und übernimmt deren Automatisierung. 

Krüger: Die Komplexität der Prozesse wird an die Maschine ausgelagert. Letztlich dient das nicht nur der Effizienzsteigerung, sondern auch der Bewältigung von Personalmangel. Es ist heute bereits in Ansätzen sichtbar: In wenigen Jahren wird ein dauerhafter Fachkräftemangel zum alltäglichen Phänomen in der Wirtschaft. Denn durch die demografische Entwicklung werden zahlreiche Arbeitsplätze frei, die nur schwer wieder zu besetzen sind. Damit sind Digitalisierung und Automatisierung beinahe zwangsläufig erforderlich. 

Die Umsetzung erfolgt durch intelligente, KI-basierte Software, die sich auf die horizontalen Support-Prozesse konzentriert. Damit können Unternehmen die Transaktionskosten senken und ihre Mitarbeitenden von einfachen, aber oft langweiligen Aufgaben entlasten. Es ist ermüdend, Tausende von Datensätzen manuell einzugeben. In der Konsequenz werden einfache Routineaufgaben rasch automatisiert. Übrig bleiben komplexe Aufgaben, die viel Know-how und Kommunikation erfordern. 

Was erwarten Sie für die Zukunft in Sachen Digitalisierung? 

Reinkemeyer: Bisher ist die geschilderte Entwicklung vor allem bei kaufmännischen und organisatorischen Prozessen sichtbar. Doch es zeigen sich einige digitale Vorreiter, bei denen die intelligente Software auch auf dem Shopfloor immer mehr einfache Arbeiten übernimmt. Das muss aber keinen Arbeitsplatzverlust bedeuten, denn schon in der Vergangenheit zeigte sich eine andere Entwicklung. Viele Mittelständler haben seit Langem denselben Personalbestand. Doch die Aufgaben und Funktionen der Mitarbeitenden haben sich geändert.

So bestand in den 1970er-Jahren in den Unternehmen des industriellen Mittelstands die Mehrheit des Personals aus Arbeiterinnen und Arbeitern in der Montage, heute sind es Angestellte in anspruchsvollen technischen und administrativen Berufen. Diese Entwicklung spiegelt sich in der Komplexität der gefertigten Produkte wider. Sie sind häufig vernetzt und intelligent, Software wird immer bedeutender. Dafür sind andere Kompetenzen gefragt und die Tätigkeiten verschieben sich in Bereiche wie Steuern, Analysieren und Entscheiden. 

Krüger: Diese Entwicklung spiegelt sich auch in unserem Industrie-4.0-Index wider, und zwar in der Unterkategorie Smart Business. Dieser seit 2018 zusätzlich erhobene Sub-Index bildet konkret digitalisierte Produkte und Dienstleistungen ab. Er konnte in den vergangenen drei Jahren deutlich zulegen, von 34 Prozent auf 44 Prozent im Jahr 2022. Für die digitalen Vorreiter sind smarte Geschäftsmodelle also längst keine Schaufensterprojekte mehr. Damit sich der digitale Spalt schließt, sollten weitere Unternehmen ihnen auf diesem Weg folgen. 

Das Softwareunternehmen Celonis ist seit einigen Jahren ein enger Kooperationspartner der Staufen AG. Frank Krüger, Senior Partner bei Staufen, hält die symbiotische Zusammenarbeit für zukunftsweisend. „Durch die Nutzung unseres Beratungs-Know-hows, kombiniert mit den Technologien des Marktführers Celonis, sind wir nun in der Lage, noch schneller Problemlösungen zu erarbeiten und Prozesse proaktiv zu steuern. Wir nutzen die Celonis-Technologien dabei in der Analyse und implementieren die Lösungen bei unseren Kunden zur nachhaltigen Prozessverbesserung.“