Wonder auf dem Weg zum Lean Enterprise
Der Automobilzulieferer Wonder Auto Group Limited entwickelt, produziert und vertreibt in erster Linie folgende Teile und Systeme für die Automobilindustrie: Fahrzeugelektrik, aktive und passive Sicherheitssysteme, Radaufhängungen und Motorventile. In den mehr als 20 Tochterunternehmen der Wonder Group sind gut 9.000 Mitarbeitende beschäftigt, davon allein 600 im Bereich Forschung und Entwicklung.
Herr Zeng, wie bewerten Sie die aktuellen Handelskonflikte zwischen China und den USA? Treffen solche Konflikte auch Ihre Expansionspläne?
Der Ausbruch von Handelsstreitigkeiten war zwischen zwei großen Konkurrenten wie China und den USA ein unausweichliches Ereignis. Die Internationalisierungs- und Expansionspläne von Wonder werden davon aber nicht negativ beeinflusst. Im Gegenteil, wir sind jetzt noch entschlossener. Denn je weiter die Internationalisierung der Wonder Group voranschreitet, desto besser können wir mit solchen Handelskonflikten umgehen.
Wo sehen Sie Wonder in fünf Jahren?
In fünf Jahren wollen wir zu den globalen Top-Zulieferern traditioneller Automobilkomponenten gehören. Außerdem werden wir uns in diesem Zeitraum zu einem Lieferanten von Technologielösungen für das intelligente Fahren sowie für den Elektroantrieb und die Elektroniksteuerung entwickeln. Wonder hat bereits ein Sales- und Entwicklungszentrum in München gegründet.
Planen Sie auch Fertigungsstätten in Europa?
Wenn die entsprechenden Aufträge europäischer Kunden vorliegen und wir eine Fertigung in Europa aufbauen können, die alle Anforderungen und Erwartungen der Kunden erfüllt, dann werden wir dies sicherlich auch tun.
Wie hilft Ihnen Lean Management dabei, die Internationalisierung von Wonder voranzutreiben?
Lean Management wird das gesamte Managementkonzept von Wonder auf ein internationales Niveau anheben. Das ist eine wichtige Voraussetzung für die Internationalisierung unseres Unternehmens.
Welche Erwartungen haben Sie an die strategische Partnerschaft mit der Staufen AG?
Wir erhoffen uns davon vor allem eine langfristige Unterstützung bei der Internationalisierung unseres Geschäfts. Die Staufen AG wird uns helfen, insgesamt noch besser zu werden und die Wonder Group auf ein neues, internationales Niveau zu führen.
Heutzutage müssen sich Unternehmen verschiedensten Herausforderungen stellen wie steigenden Personalkosten, Schwierigkeiten beim Finden von qualifizierten Mitarbeitern, einer hohen Fluktuation, Managementschwierigkeiten, Qualitätsproblemen, fehlender Nachfrage und sinkenden Gewinnen. Oft hängen Erfolg und Misserfolg von den Entscheidungen ab, die ein Unternehmen trifft. Eine Lösung ist es, ein „Lean Enterprise“ zu werden. Lean Management ist nicht nur ein Mittel, um Verschwendung und Kosten zu verringern; es ist auch eine Veränderung des Denkens und der Kultur. Für ein Lean Enterprise ist Wertschöpfung die wesentliche Priorität.
Wonder Group und Lean
Nachdem das WPS-Projekt (Wonder-Produktions-system) im August 2017 bestätigt wurde, stellte die Wonder Group ein Projektteam unter der Leitung des Chairman Zeng Qingdong zusammen. Außerdem gehören alle Generalmanager der Niederlassungen zum Projektteam. Ziel ist es, im kompletten Konzern eine grundlegende Veränderung durchzuführen.
Ein Beispiel dafür, wie Lean Management die Pro-duktivität eines Werks verbessert, ist das SMED-Pilotprojekt (Single-Minute Exchange of Die; Austausch der Formen in einer Minute) bei Jinzhou Jinheng Automotive Safety System Co. Durch eine Verringerung der Umrüstzeit um 49 Prozent sank der Umlaufbestand um 50 Prozent und die Gesamteffizienz der Anlagen stieg um 50 Prozent.
Als Ergebnis des TPM-Projekts (Total Productive Maintenance) in der Vorbeschichtungs-Schleifanlage bei Jinzhou Wanyou Mechanical Parts Co. stieg die Gesamteffi zienz der Anlage um 81,3 Prozent, die Stillstandszeiten verringerten sich um 60 Prozent und die Kapazität in jeder Schicht stieg auf 4.400 Teile.
Dank des TPM-Projekts bei Jinzhou Halla Electrical Equipment wurden die Stillstandszeiten der Maschinen deutlich von 70 auf 50 Minuten verringert, sodass die Gesamtkapazität der Linie von 800 auf 920 Teile stieg. Außerdem wurde die Umrüstzeit von 50 Minuten auf 25 Minuten halbiert. Die Umrüstzeit der Wickelmaschine verringerte sich signifikant von 14 auf 4,4 Stunden.
