Herausforderung Digitalisierung: Dem Stillstand keine Chance geben

Daraus folgen wenig planvolle Digitalisierungsmaßnahmen, die Stückwerk bleiben, oder der organisatorische Stillstand. Insbesondere die Luft- und Raumfahrt mit ihren bereits heute hochkomplizierten Produkten und Abläufen steht hier vor einem radikalen Wandel. Aufseiten der Produkte geraten Innovationsund Lebenszyklen immer weiter unter Druck bei gleichzeitig steigenden Anforderungen an Sicherheit und Zuverlässigkeit. Eine kluge Vernetzung der Produkte in Kombination mit ausgefeilten Algorithmen zur Datenanalyse bietet jedoch auch neue Möglichkeiten, die Nutzungseffizienz signifikant zu steigern. Im Bereich der betrieblichen Abläufe gilt es, weitverzweigte IT-Systeme während des laufenden Betriebs zu harmonisieren und zu erneuern, um zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort verlässliche Daten auf jeweils aktuellem Stand zur Verfügung stellen zu können.

Führung und Management sind dringend und mit aller Macht anzuhalten, zu ermutigen und bei Bedarf zu befähigen, sich der aktuellen Herausforderung zu stellen und ihre Unternehmen auf der Basis zukunftstauglicher – bisweilen radikal neu zu konfigurierender – Geschäftsmodelle in eine erfolgreiche Zukunft hinein zu gestalten. Denn die Möglichkeiten aufgrund zunehmender Digitalisierung und Vernetzung können die Erfolgsfaktoren bisheriger Geschäftsmodelle und die diese steuernden Führungsphilosophien rasch auf den Prüfstand stellen und entwerten. Wer also zu langsam oder unspezifisch den Wandel über sich ergehen lässt, kann seine Wettbewerbsfähigkeit sehr schnell einbüßen.

Patentrezepte zur Bewältigung der aktuellen Digitalisierungswelle gibt es nicht, genauso wenig, wie es Anleitungen für richtige Führung in Zeiten disruptiver Umbrüche gibt. Allerdings steht z. B. mit dem ganzheitlichen, dynamischen St. Galler Ansatz seit Langem eine geeignete Referenzarchitektur und ein adäquates Denkgerüst gegen Stillstand zur Verfügung, das insbesondere im Wandel und bei hoher Komplexität seine Stärke als verlässlicher Kompass für erfolgreiches Navigieren zeigt.

Die aktuellen Herausforderungen sowie die aktuellen Ergebnisse der gemeinsamen Studie von Staufen und BDLI rücken nun endlich das eigentlich längst bekannte Prinzip der Selbstorganisation ins Zentrum der Diskussion, diesmal unter dem Begriff „New Leadership”. Um die gewünschte schnelle Anpassung an neue Technologien und Bedürfnisse zu erreichen, zielen diese auf weitgehend eigenständige Veränderungsprozesse. Fremdsteuerung, starre Hierarchien, „Command & Control” von oben nach unten, rigider Messwahn etc. sollen durch Prozesse der Selbstlenkung und -gestaltung ersetzt werden. Wissenstransfer, bereichs- und hierarchieübergreifende Zusammenarbeit, flache Hierarchien, Fehlerkultur, Netzwerke, Mentoring und Coaching sind die dazugehörigen Stichworte.

Innerhalb dieser Führungs-Denkwelt wiederum gibt es auf dem St. Galler Ansatz basierende und bewährte Mindsets, Methoden und Tools, die dank ihrer prozess-, iterativ- und Feedback-orientierten Konzeption für Commitment, Umsetzungskraft und ständige Anpassung sorgen. Die Führung in dieser Denkwelt ist systematisch zu erlernen und zu trainieren.

Dafür braucht es eine kontinuierliche systematische Führungskräfteentwicklung und -besetzung. Schon allein das Einrichten eines geeigneten – je nach „Bedrohungslage” unterschiedlich besetzten – Operation Rooms, in dem Schlüssel-Führungsteams und Mannschaften kontinuierlich im Sinne des Integrierten Managements an der Unternehmensentwicklung arbeiten können, hat sich in der Praxis als sehr effektives Instrument erwiesen. 

Ebenso gibt es Instrumente, die systematisch anzeigen, in welcher Lebenszyklusphase sich ein Unternehmen momentan befindet und welche Herausforderungen („reinvent or optimize?“) damit verbunden sind. Um zu ermitteln, wie stark und von welcher Ausprägung im kontinuierlichen Agieren gegen den Stillstand die Widerstände in der Organisation sind, bietet sich beispielsweise das St. Galler Stillstandsbarometer an. Es zeigt auf, was konkret zu tun ist, um die Blockierungen erfolgreich zu lösen. Die praktischen Erfahrungen mit dem Instrument zeigen, wie ein gemeinsames greifbares Verständnis von Zukunft und Zielen erreicht und ein Commitment geschaffen wird und wie dann diese Visionen in konkrete Strategien und Maßnahmen heruntergebrochen und permanent kommuniziert werden.

Tatsächlich geht es nämlich vornehmlich darum, erstens gemeinsame Werte und Ober-Ziele iterativ über Feedback-Schlaufen zu entwickeln, die zweitens ungeachtet aller Schwierigkeiten vom obersten Management verkörpert und durchgehalten werden. So wird Führungswille und damit die Bereitschaft, Verantwortung zu tragen, sichtbar und erlebbar. Das wiederum schafft dann Vertrauen bei den Mitarbeitenden, auch selbst Verantwortung und Gestaltung zu übernehmen, und ermöglicht damit Arbeit in virtuellen agilen Teams, offenes Feedback und richtiges Umgehen mit Fehlern und Irrtümern. Diese Form einer enthierarchisierten, netzwerkorientierten Arbeit, aber eben geleitet von gemeinsam geschaffenen Werten und Bildern der Zukunft, überzeugt dann weitere Mitarbeitende ebenso wie Kunden und Netzwerkpartner. Prinzipen der Delegation bei gleichzeitigem Führungsanspruch durch Sinnstiftung also. Entscheidende Größen waren, sind und bleiben unter anderem: Mut, Willen, Haltung, Leidenschaft, Wertschätzung, Entscheidungsfreude und Durchsetzungsstärke.

Setzen Sie also auf integrierende Führungsprinzipien, nutzen Sie die vielen tauglichen Denk-Instrumente und Methoden, die von den Unternehmen bzw. deren Mitarbeitern systematisch erprobt und angewendet werden können. Sie helfen dabei, sich einer zweifelsfrei enormen Komplexität adäquat zu stellen – progressiv und achtsam gleichermaßen.