Das volatile Geschäft besser steuern.
Als einer der führenden Anbieter von Logistiklösungen für die Luftfahrtbranche stand Lufthansa Technik Logistik Services (LTLS) im Jahre 2012 vor der Herausforderung, Produktivität und Qualität signifikant zu steigern. Das volatile Geschäft in der Ersatzteillogistik erschwerte die Prognose von Lieferungen, die Planung des Personals musste ebenfalls hochflexibel erfolgen, Entscheidungen der Führungskräfte wurden täglich in den Besprechungsräumen getroffen, die Nachvollziehbarkeit durch die Mitarbeiter war nicht immer gegeben. Ein Zustand, den die LTLS verbessern wollte.
Lufthansa Technik Logistik Services (LTLS) ist ein hundertprozentiges Tochterunternehmen von Lufthansa Technik und fungiert als ein globales Logistikunternehmen. Wie in der Luftfahrtbranche üblich, ist auch bei LTLS Zeit der große Kostenfaktor. Der Logistik wird ein Höchstmaß an Geschwindigkeit, Flexibilität und Zuverlässigkeit abverlangt, damit die mit Wartung, Instandhaltung und Überholung (MRO) von Flugzeugen verbundenen Aufgaben effizient bewältigt werden können. Denn als integraler Bestandteil der Wertschöpfungskette gilt sie als der wettbewerbsdifferenzierende Faktor. Getrieben durch das globale Wachstum galt es, die Effizienz und Flexibilität in den Prozessen zu steigern. In diesem Rahmen beschloss das Management der LTLS daher 2012 die Einführung des Shopfloor Managements (SFM).
Raus aus dem Büro, rein in die Operations.
Die Unternehmensberatung Staufen unterstützte LTLS bei der Einführung des Shopfloor Managements in allen wesentlichen Abteilungen entlang des Materialflusses mit Wareneingang, Lager und Versand. Im Fokus stand die Verbesserung der Führungsleistung, gleichzeitig sollte jedoch auch die Transparenz der Prozesse für alle Beteiligten erhöht und die Reaktionsgeschwindigkeit auf die volatile Nachfrage gesteigert werden. In einem ersten Schritt erfolgte ein Pilotprojekt in Hamburg
Die Logistik-Verantwortlichen wurden dabei im Sinne des Shopfloor Managements an den Ort der Wertschöpfung geholt: raus aus dem Büro – rein in die Operations. Mit neuen Führungsinstrumenten und einem veränderten Führungsverhalten gelang es ihnen, Probleme schneller und besser zu lösen. Konkret heißt das beispielsweise bei der Lufthansa-Technik-Tochter: Managemententscheidungen in geschlossenen Meetingräumen, die für die Logistik-Mitarbeiter durch das fehlende Gesamtverständnis oftmals nicht nachvollziehbar sind, gibt es nicht mehr. Stattdessen findet nun täglich deutschlandweit ein zeitgleicher Austausch an allen Standorten statt. Martin Kinzelt, Leiter der LTLS-Niederlassung München, unterstreicht, die Mitarbeiter seien zudem über Leistungsdialoge in die SFM-Kaskade eingebunden.
Erarbeitung neuer Produktivitätskennzahlen.
Zudem erarbeiteten Berater und Managementteam wichtige Kennzahlen, die unmittelbar die Produktivität widerspiegeln und auf eventuell bevorstehende Engpässe in der Personalsituation hindeuten. Hinter der neuen Kennzahl „Ausbringung“ verbergen sich jetzt verpackte Einheiten. Auch der „Arbeitsvorrat“ wurde neu als Kennzahl aufgenommen. Mehrmals in der Schicht führen die direkten Vorgesetzten die Regelkommunikation durch und hängen die aktuellen Zahlen gut sichtbar an einem übersichtlichen Board in der Niederlassung aus.
Durch die Transparenz der Kennzahlen sind Entscheidungen für die Mitarbeiter nun besser nachvollziehbar. Sie erlauben einen gemeinsamen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess in der Tagesroutine.
Die durch Coaching sensibilisierten Führungskräfte sind täglich vor Ort und können daher kurzfristig ihre Mitarbeiter bei der Problemlösung unterstützen. Eine klarere Struktur brachte zudem die Einführung eines „Logistiktagebuchs“. Dieser Stundenplan für die Führungskräfte legt beispielsweise exakt fest, wann die Schichtübergabe erfolgen muss oder Leistungsdialoge mit Mitarbeitern zu führen sind.
Operationale Exzellenz am Arbeitsplatz.
Natürlich nahmen die Prozessexperten auch die Prozesse unter die Lupe: Im Rahmen von Challenge Days wurden Arbeitsabläufe auf den Prüfstand gestellt, um Verschwendungen sichtbar zu machen und Optimierungen abzuleiten. Niemand kennt die Prozesse besser als die Mitarbeiter, die den Arbeitsablauf täglich durchführen. Daher galt es im Challenge Day, die Verbesserungsideen der Mitarbeiter transparent zu machen. Dabei ging es nicht nur um die Identifizierung weiterer Verbesserungspotenziale, sondern insbesondere auch um die Einbindung der Mitarbeiter. Ihre Ideen galt es anschließend im implementierten Shopfloor Management täglich weiter umzusetzen und auf diese Weise auch die Akzeptanz für die neue Vorgehensweise zu steigern. Aufgrund der beachtlichen Verbesserungen in der Führungsleistung erfolgte ein deutschlandweiter erfolgreicher Roll-out des Shopfloor Managements in den acht Logistiklagern von LTLS.
… Wir sind dadurch in der Lage, sehr schnell am Tag zu erkennen, wo die Schwachstellen sind, um schneller gegenzusteuern und schneller Maßnahmen einzuleiten.
Rüdiger Klug, Abteilungsleiter Business Unit Maintenance
Wettbewerbsfähig in die Zukunft.
Ein positives Fazit zieht ebenfalls Rüdiger Klug, Abteilungsleiter Business Unit Maintenance Frankfurt: „Für mich sind die drei Themen Führung, Transparenz und Reaktionsgeschwindigkeit die Erfolgsfaktoren beim Thema SFM. Führung: Wir haben das Rollenverständnis unserer Führungskräfte geschärft. Sie haben die Möglichkeit, über SFM ihrer Rolle noch stärker gerecht zu werden. Transparenz: Wir haben innerhalb weniger Minuten einen kompletten Überblick über die Produktion, was vorher viel, vie länger gedauert hat. Reaktionsgeschwindigkeit: Wir sind dadurch in der Lage, sehr schnell am Tag zu erkennen, wo die Schwachstellen sind, um schneller gegenzusteuern und schneller Maßnahmen einzuleiten.“
Durch diese schnellere Reaktionsfähigkeit sind nicht nur Teile schneller beim Kunden, auch die Einsatzplanung der Mitarbeiter ist auch kosteneffizienter als vorher. Shopfloor Management hat für zahlreiche Verbesserungen bei LTLS gesorgt und somit die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt: „Wir konnten durch die deutlich verbesserte Transparenz eine nachhaltige Verbesserung der Effizienz und Führungsqualität erreichen: SFM hat sich als effektiver Ansatz nicht nur in unseren Großbetrieben in Frankfurt und Hamburg bewährt, sondern auch auf kleinen Stationen wie zum Beispiel Köln oder Berlin“, betont Dr. Joachim Matthies, Chief Operating Officer (COO), LTLS und ergänzt: „Wir werden SFM in allen deutschen Betrieben konsequent weiterentwickeln und an unseren internationalen Standorten in den USA und China einführen.“
