Exzellenz in Effizienz

Anfang 2000 wurden mit der Eröffnung eines Büros in China zum ersten Mal Kontinentalgrenzen überschritten. In jüngster Zeit wurde ein weiterer Standort in Mexiko und im Jahr 2021 einer in Indien eröffnet. Saleri strebt einen Umsatz von mehr als 200 Millionen Euro an, der sich zu 80 % auf den Erstausrüs­tungssektor und zu 20 % auf den Ersatzteilmarkt verteilt.

Wir trafen Paolo Tanfoglio, Chief Operations Officer von Industrie Saleri Italo S.p.A.

Herr Tanfoglio, Saleri ist seit 80 Jahren ein führendes Unternehmen auf dem Gebiet der hydraulischen Kühl­systeme, ein Zeitraum, in dem es enorme Investitionen in Forschung und Entwicklung gegeben hat. Wie sieht Ihre Strategie in diesen Bereichen aus?

Unser Unternehmen stellt seine Produkte mit der Absicht her, die Bedürfnisse der Kunden bestmöglich zu erfüllen. Deshalb ist die Forschungs- und Entwicklungsabteilung das Herzstück des Unternehmens: Hier entstehen die Ideen. Im Laufe der Jahre haben wir in diesen Bereich viel investiert, denn die Produktinnovationen sind es, die uns eine besondere Rolle auf dem Automobilmarkt verschaffen. Während wir anfangs nur einzelne Produkte herstellten, gehört es heute zu unseren Kompetenzen, ein komplettes Motorkühlsystem zu produzie­ren. Im Laufe der Jahre haben wir zudem eine Abteilung ge­schaffen, die sich mit Elektrifizierung und Wärmemanagement beschäftigt.

Wie passt die Zusammenarbeit mit Staufen zu diesem Weg? Was waren die einzelnen Etappen und wie sehen Ihre nächsten Schritte aus?

Als wir die Bedeutung der Innovation in unserer Strategie erkannten, wurde uns klar, dass wir nicht nur hervorragende Produkte entwerfen, sondern sie auch herstellen müssen. Daraus ergab sich für uns die Zielsetzung, eine Lean Transfor­mation in Gang zu setzen, um auch in Bezug auf die Produk­tionsprozesse innovativ zu sein und somit dem Kunden einen kompletten Service garantieren zu können.

Unsere Zusam­menarbeit mit Staufen begann 2019 mit drei Meilensteinen: Der erste bestand darin, zu überlegen, welche Organisation sich am besten für das Konzept der operativen und leistungs­bezogenen Exzellenz eignet. Der zweite Meilenstein bestand darin, die besten Instrumente zu definieren, um unser Ziel zu erreichen. Der dritte Punkt schließlich war, das Projekt zu einem Aktivposten unserer Ressourcen zu machen, denn im Mittelpunkt der Lean Transformation stehen die Menschen. Letztendlich hat uns das Transformationsprojekt greifbare Ergebnisse auf KPI-Ebene gebracht. Um nur einige zu nennen: Wir haben die Effizienz unserer Anlagen um 20 Prozent gestei ­gert, wir haben die Nichtkonformitäten mit unseren Kunden um 60 Prozent reduziert – und damit ein zuverlässigeres und sichereres Produkt geschaffen – und wir haben auch unsere Lieferleistung verbessert.

Wie haben Ihre Mitarbeitenden auf diese Veränderungen reagiert?

Es ist uns gelungen, auch unseren langjährigen Mitarbeitenden klarzumachen, dass dieses Projekt unsere tägliche Arbeit verbessern wird. Es gab Teamarbeit auf allen Ebenen, und sowohl wir Manager*innen als auch die Staufen-Berater*innen waren nah dran, um auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden einzugehen. Der Führungsmechanismus hat viel dazu beige­tragen, aufzuzeigen, dass wir die Arbeitsbedingungen für alle wirklich verbessern können.

Wenden wir uns der Nachhaltigkeitspolitik zu: In wel­che Richtung bewegen Sie sich und welche Ergebnisse wurden bereits erzielt?

Wir verfolgen alle Entwicklungen im Automobilsektor sehr genau und leiten davon auch unsere nächsten Ziele ab. Scho­nender mit Umweltressourcen umzugehen ist eines unserer Fokusthemen.

Wir versuchen, den Menschen klarzumachen – denn sie stehen im Mittelpunkt des Transformationsprozesses–, dass Effizienz zu einer verbesserten Umweltleistung führt. Wir glauben fest an diesen Nachhaltigkeitsplan.

Zur Steuerung Ihrer Leistungs- und Nachhaltigkeitsziele nutzen Sie auch die Methoden des Lean- und Shopfloor Management?

Ja, wenn man sich auf diesen Weg begibt, dann ändert das auch die gesamte Unternehmenskultur. Da gibt es kein Zu­rück. Bei uns zeigt sich die Kulturveränderung bereits in der Wortwahl: Zum Beispiel findet der Begriff „Problem“ bei uns keine Anwendung mehr. Stattdessen sprechen wir von Abwei­chung, ein Begriff, der auf ein dynamisches Konzept hinweist.