Wir stehen in der Gefahr, aus der Krise nicht zu lernen.

Rückblende: Ihnen wurde bereits vor mehr als 20 Jahren zu einer Lösung geraten, die Ihre Prozesslandschaft verbessert. Die Lösung bestand aus einem Wirkungskreislauf mit drei sich verstärkenden Maßnahmen. Das Ziel? Die Reduktion von allem, was der Kunde nicht zu bezahlen bereit ist, und somit die Verkürzung der Durchlaufzeit. Das Potenzial nannten Sie Verschwendung.

Die erste Maßnahme sollte Ihre Prozesse sicher machen, die zweite sollte sie miteinander verketten – zumindest sie so nah wie möglich zueinander in Fluss bringen. Die dritte Maßnahme sollte die Prozesszeiten angleichen. Alle drei Maßnahmen sollten es Ihnen erlauben, die Verschwendungen zu reduzieren, weil diese nicht mehr „erforderlich“ sein würden, wenn die Prozesse „immun“ gegen Störungen sein würden.

Die Zunahme an Verkettung sollte den Umsetzungsdruck auf die Stabilisierung der Störungsfreiheit erhöhen. Das Ideal war der störungsfreie und vollständig verkettete Kunde-Kunde-Prozess. J. P. Womack und D. T. Jones gaben dieser Prozesslandschaft 1996 einen Namen: das „schlanke“ Unternehmen (Lean Enterprise), und sie forderten dazu auf, den industriellen „kalten Krieg“ entlang der Wertschöpfungskette zu beenden.

Zurück in die Gegenwart: Seitdem ist viel passiert. Viele Prozesse wurden stabiler. Viele Prozesse wurden verkoppelt, aber viele – zu viele – Transporte blieben. Vor allem in den globalen Netzwerken blieb der Begriff vom „Teile-Tourismus“ erhalten. Die Abstimmungen zwischen „Kunde“ und „Lieferant“ verbesserten sich. Von der überparteilichen Initiative aller Teilnehmer des Wertstroms für die Verschlankung des Wertstroms, wie es die beiden

Autoren in ihrem Bestseller forderten, sind wir jedoch noch weit entfernt. Trotzdem wurde Verschwendung eliminiert. Jetzt in der Krise brach an vielen Stellen die Versorgung zusammen und der Schuldige war schnell ausgemacht. Man hätte die „Sicherheiten“ nicht reduzieren sollen. Die Idee von „Just-in-Time (JIT)“ sei der falsche Weg gewesen. Prozesse seien „immer“ instabil und der Abbau von Sicherheit(-sbeständen) ein gefährlicher Weg. Das hätte die Krise jetzt bewiesen.

Aber stimmt das? Diese Frage soll in diesem Beitrag beantwortet werden. Dazu ist es notwendig, den Reifegrad der Umsetzung des schlanken Unternehmens anzusehen. Welchen Reifegrad hatte die Umsetzung der schlanken Prinzipien vor der Krise? Wie weit waren die beiden Elemente „Störungsfreiheit“ und „Fluss“ gediehen? Ein Blick in unsere Studie „25 Jahre Lean Management“ von 2016 zeigt: Nur 7 Prozent aller Unternehmen hatten die Elemente eines schlanken Unternehmens überhaupt umgesetzt. Ganz besonders eklatant war es in den indirekten Bereichen. 20 Prozent aller befragten Unternehmen gaben zu, hier nur 20 Prozent erreicht zu haben.

Die aktuelle Kritik am JIT-Konzept birgt die Gefahr des Selbstbetrugs. Nicht die Idee von JIT gilt es zu verwerfen – sie ist dringlicher denn je. JIT ist nicht die Ursache für schlechte Lieferfähigkeit, vielmehr hat die ungenügende Umsetzung der Prinzipien uns in diese missliche Lage gebracht. Der Vergleich mit einer abgebrochenen Antibiotikatherapie trifft es. Der Patient glaubt, die „Krankheit“ bereits überwunden zu haben, deshalb reduziert er die Dosis – und die Beschwerden kommen zurück.