VIELE UNTENEHMEN VERLIEREN IM KRISENMODUS DEN BLICK FÜRS WESENTLICHE
Die oft kleinteiligen und eher reaktiven Massnahmen zur Abwehr der aktuellen Polykrise binden in vielen Unternehmen so viele Kapazitäten, dass langfristige Projekte häufig auf der Strecke bleiben. Laut der aktuellen Studie „Performance-Treiber 2024“ müssen bereits drei von vier Unternehmen bei der Umsetzung strategischer Entscheidungen Abstriche machen. Um ihr Business aber wieder in Richtung Hochleistung zu treiben, müssen Unternehmen diese passive Haltung verlassen und konsequent ihre Performance steigern.
Dr. Urs Hirt
GeschäftsführerSTAUFEN.INOVA AG
Dr. Urs Hirt studierte Chemie an der Fachhochschule für angewandte Wissenschaften in Reutlingen (Deutschland) und an der Universität Basel (Schweiz). Im Jahr 2000 promovierte er an der Universität Basel. Dr. Urs Hirt arbeitete in der internationalen Chemie-Industrie bei Ciba und BASF. Innerhalb der BASF war er verantwortlich für die Implementierung von verschiedenen globalen Lean Management-Projekten im Operations- und Innovationsmanagement sowie der Transformation ganzer Standorte. Bei der Ciba war Dr. Urs Hirt Sekretär des Executive Committee und verantwortlich für Senior-Projekte als auch für mehrere Abteilungen und Technologien. Innerhalb der Staufen AG ist er in der Geschäftsleitung der Staufen.Inova AG Schweiz, leitet ein Team von Senior-Beratern und unterstützt seine Kunden in den Bereichen Strategie, Lean Umsetzung, Prozessdesign und Entwicklung.
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ÜBER DIE STUDIE
Für die vorliegende Studie wurden im ersten Quartal 2024 über 200 Industrieunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt.
SELTEN STANDEN UNTERNEHMEN SO VIELFÄLTIGEN HERAUSFORDERUNGEN GEGENÜBER
Die Ergebnisse der Studie zeigen, in welch herausfordernden Zeiten sich die Wirtschaft in der DACH-Region derzeit bewegt. 83 Prozent der Unternehmen geben an, selten in ihrer Geschichte vor so vielfältigen Herausforderungen gestanden zu haben. Die Bandbreite der belastenden Faktoren reicht von Klimaschutzmassnahmen über geopolitische Unsicherheiten bis hin zu internen Problemen. Am stärksten fühlt sich die Industrie durch den Fachkräftemangel und die konjunkturelle Lage herausgefordert
Nachhaltigkeit in der Verbesserung der Operational Excellence erreiche ich nicht, indem ich immer nur das priorisiere, was den schnellsten Pay Back ergibt. Das ist manchmal schwer zu argumentieren, aber es gibt eben Dinge, die ein Unternehmen aus der Überzeugung tun muss, dass sie sich langfristig durch ein beschleunigtes Verbesserungstempo bezahlt machen.
Prof. Dr.-Ing. Joachim Metternich, Leiter des PTW an der TU Darmstadt
KEY-INSIGHTS
Die Unternehmen sind trotz aktueller Verunsicherung vorsichtig optimistisch
Wirtschaftliche Stabilität hat oberste Priorität
Steigerung der Effizienz ist das Gebot der Stunde
Unternehmen müssen ihre Betriebs- und Beschaffungskosten senken
Neue Technologien sind die Treiber für operative Excellence
Der Weg zum resilienten Unternehmen führt über engagierte Mitarbeitende
KI, AUTOMATISIERUNG, DATENANALYSE
Drei von vier Unternehmen erwarten durch die neuen Technologien einen wirtschaftlichen Schub. Die Unternehmen gehen davon aus, dass die Digitalisierung nun auch ihr Produktivitätsversprechen einlöst.
IN PROZESSOPTIMIERUNGEN SEHEN UNTERNEHMEN DEN GRÖSSTEN HEBEL FÜR PERFORMANCE-VERBESSERUNGEN
DAS GEBOT DER STUNDE: OPERATIONAL EXCELLENCE
Operative Exzellenz wird angesichts des steigenden Wettbewerbsdrucks immer wichtiger. Das unterstreichen auch die Ergebnisse der hier vorliegenden Studie.
Eine Operational-Excellence-Strategie ist nicht die Summe voneinander losgelöster Einzelmassnahmen, sondern das Produkt aus Prozessverbesserung, Empowerment der Mitarbeitenden und dem Management der Financial Performance. Erst dieses Zusammenspiel führt zu dem, was wir bei Staufen unter Operational Excellence verstehen.
Erfahren Sie mehr dazu im Artikel: Die Erfolgsformel für Operational Excellence
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