Elektrochemie ist die Energie der Zukunft

Herr Cominelli, wie würden Sie Ihr „Kerngeschäft“ für Laien verständlich beschreiben?

Unser Unternehmen konzentriert sich auf zwei Bereiche: die Produktion von Elektroden für die Elektrochemie und den Bau von Wasseraufbereitungsanlagen. Den ersten Bereich möchte ich kurz erläutern. Es gibt bestimmte natürliche chemische Reaktionen, die durch die Zufuhr von elektrochemischer Energie aktiviert werden. Wir konstruieren die Elektroden, die auf industrieller Ebene verwendet werden, um die Energie bereitzustellen, die chemische Prozesse in Gang setzen kann. Ein Beispiel für die Anwendung der Elektrochemie ist die Veredelung von Metallen wie Kupfer und Zink, die normalerweise in Mineralien vorkommen. Ein weiteres elektrochemisches Verfahren, von dem in letzter Zeit die Rede war, ist die Wasserelektrolyse. Hierbei wird Sauerstoff von Wasserstoff getrennt, um aus Letzterem „grüne“ Energie zu gewinnen

Wer sind Ihre Hauptkunden und wo sind Ihre Zielmärkte?

Der Anteil von Chlorid / Natrium macht 50 Prozent unseres Geschäfts aus. Hier sind unsere Kunden weltweit führende Chemiekonzerne wie BDer Anteil von Chlorid / Natrium macht 50 Prozent unseres Geschäfts aus. Hier sind unsere Kunden weltweit führende Chemiekonzerne wie BASF, Bayer usw. Durch Reaktionen, die mit Chlorid beginnen, erzeugen sie Elemente, die die Grundlage für fast jedes Produkt darstellen. Darüber hinaus werden unsere Elektroden zur Erstellung von Schaltkreisen für Computer und Mobiltelefone oder zur Herstellung von Kupferblechen genutzt. Ein weiterer Sektor, in dem wir tätig sind, sind Schwimmbäder, insbesondere in den USA. Dabei kommen Elektroden zur Herstellung von Natriumhypochlorit für die Wasserdesinfektion zum Einsatz.

Denken wir an soziale Unternehmensverantwortung: Wie haben Sie es geschafft, Innovationen in der Chemie mit einer Vision zu verbinden, die darauf abzielt die Umweltbelastung zu minimieren?

Unsere Forschung konzentriert sich ständig auf die Optimierung der Energieressourcen, die zur Erzeugung dieser elektrochemischen Transformationen erforderlich sind. Bei allen Entwicklungsprojekten, an denen wir arbeiten, streben wir den Einsatz von sauberer Energie (Brennstoffzellen oder Wasserstoff) an.

Ihr „Familienunternehmen“ ist aus der Intuition von Oronzio De Nora heraus entstanden und hat sich über die Jahre zu einem international führenden Unternehmen entwickelt. Was war der entscheidende Moment, der zu dieser Änderung führte?

Der Quantensprung für das Unternehmen war der Entschluss von Oronzio De Nora, das Patent für formstabile DSA-Anoden zu erwerben. Praktisch gesehen ist bei diesem Verfahren der positive Teil der Elektrode, der aus Graphit besteht und daher dem Verschleiß unterliegt, aus Titan, einem Material, das nicht verschleißt. Haben die Elektroden das Ende ihrer Lebensdauer erreicht, regenerieren sie sich und arbeiten weiter. Ein weiterer Wendepunkt war die Übernahme von zwei japanischen Unternehmen im Jahr 2010. Unser Umsatz stieg von 150 Mio. € auf 400 Mio. €, die Anzahl der Mitarbeitenden wuchs von 900 auf 1.600. Einige Jahre später stiegen wir auch in das Wassergeschäft ein. Dies führte zu einer weiteren Umsatzsteigerung von 100 Mio. € und dazu, dass unser Unternehmen definitiv nicht mehr in lokalen, sondern in multinationalen Dimensionen operiert.

Was waren die nächsten Schritte in dieser Entwicklung?

der Unternehmensführung. Unser Hauptinstrument war SAP, das wir schrittweise in allen Bereichen einführten. Gleichzeitig arbeiten wir weiterhin an einer Transformation im Lieferkettenmanagement / Supply Chain Management. Unser Ziel ist die Leistungsverbesserung im Hinblick auf die Wirksamkeit, die Verkürzung der Lieferzeiten und die Effizienz durch Optimierung der Produkte in den Lagern: eine vollständige Neuorganisation des Auftragsabwicklungsprozesses vom Auftragseingang im Unternehmen bis zum Produktversand an den Kunden. Für die Fertigung hingegen verfolgen wir dank Staufen an allen Produktionsstandorten Maßnahmen zur „Lean Transformation“, die durch eine schrittweise, aber radikale Änderung des Ansatzes auf bessere Ergebnisse und eine höhere Produktivität abzielen. Die angewandten Prozesse vom Bereich „Wasser“ über das „Front-End“ bis hin zum „Angebot“, bei dem es um die Teilnahme an Ausschreibungen geht, werden in Kürze weltweit erweitert, um auf globaler Ebene Effizienz zu erzielen.

Ihre Produkte haben einen sehr hohen Technologiegehalt. Wie steuern Sie die mit Innovation verbundenen Prozesse?

Innovation einerseits und Forschung und Entwicklung andererseits sind zwei sehr unterschiedliche Aspekte, in die De Nora viel investiert hat. Unsere Bemühungen zur Steigerung unserer Innovationsfähigkeit haben wir auf zwei Säulen aufgebaut: Einerseits versuchen wir intern, talentierte Mitarbeitende ausfindig zu machen und zu fördern, die die notwendigen, sogar bahnbrechenden Fähigkeiten und Technologien beherrschen. Bis heute haben wir rund fünfzig Innovations-Champions an verschiedenen Standorten identifiziert, um das Generieren neuer Ideen zu erleichtern. Auf der anderen Seite konzentrieren wir uns extern auf „Open Innovation“ oder Innovationen, die durch Beziehungen mit einem Netzwerk außerhalb von De Nora entstehen. Dazu gehören Universitäten, Forschungszentren, Kompetenzzentren, Start-ups usw., die über spezifisches und diversifiziertes Wissen verfügen. So gelingt gemeinsam die Entwicklung neuer Ideen, neuer Produkte und neuer Technologien. Eine breit gefächerte Organisation, die offen ist für externe und interne Impulse, verhalf uns zur Position als Branchenführer und ermöglichte uns allein in den letzten Jahren Einsparungen von mehreren Millionen € in der Pipeline.

Bleiben wir beim Thema Innovation: Auf welche Bereiche konzentrieren Sie sich derzeit?

Im Forschungs- und Entwicklungssektor konzentrieren wir uns auf mehrere Ziele: Verbesserung der Effizienz von Brennstoffzellen und Perfektionierung der Wasserstoffgewinnung aus Wasser und CO2-Sequestrierung. Im Hinblick auf interne Innovationen hingegen arbeiten wir an der Digitalisierung von Prozessen, aber auch an der ständigen Verbesserung des Kundenerlebnisses und der Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz.

Wie hat sich die Pandemie auf das Unternehmen ausgewirkt?

COVID-19 hat bei uns nicht zu Verlusten geführt, im Gegenteil: Wir
haben weiterhin mit der gleichen Geschwindigkeit gearbeitet. In
dieser Zeit haben wir manch wertvolle Lektion gelernt: Wir haben
„smart working“ eingesetzt und Remote-Meetings abgehalten, manchmal auch mit anderen internationalen Teams. Wir haben gezeigt, dass wir auch aus der Ferne in kritische und wichtige Prozesse eingreifen können, wie wir es oft mit unseren Partnern bei Staufen getan haben. Wir haben gelernt, mit einer Gruppe von Managern als zunehmend geeintes und zusammenhängendes Team zusammenzuwachsen. Wir treffen uns oft online zur Abstimmung des weiteren Vorgehens und müssen nicht unbedingt vor Ort sein. Dies wäre noch vor wenigen Jahren, vor COVID-19, kaum vorstellbar gewesen.

Auf welche beruflichen Erfolge sind Sie besonders stolz?

Angefangen habe ich in der Forschung und Entwicklung. Seit zwei
Angefangen habe ich in der Forschung und Entwicklung. Seit zwei Jahren bin ich im Bereich Operations tätig. In meiner früheren Rolle war ich am Aufbau einer multinationalen Forschungsorganisation beteiligt, die in der Lage ist, zwei, drei neue Produkte pro Jahr zu entwickeln. Im Bereich Operations ist ein schönes Klima des Vertrauens entstanden, was sehr zufriedenstellend ist. Auch der Hoshin Kanri-Prozess, den wir gemeinsam mit Staufen entwickelt haben, läuft sehr gut – trotz der Komplexität, die die Anwendung einer neuen Methode der strategischen Planung in allen Werken mit sich bringt. Es ist uns gelungen, eine professionelle Gemeinschaft zu schaffen, die gut funktioniert und durch Flexibilität und Aufgeschlossenheit nach Spitzenleistungen strebt.