May 16, 2023
|
Leadership und Organisationsentwicklung
Das hat bereits vor vielen Jahren der Pionier der modernen Managementlehre Peter Drucker gewusst. Viel hat sich daran bis heute nicht geändert. Denn laut aktuellen Studien verlaufen noch immer 70 % aller strategische Initiativen im Sand. Eine wirksame, nachhaltige Strategie-Umsetzung ist für viele Unternehmen nach wie vor eine ihrer größten Herausforderungen. In unserem „Podcast for Change“ sprachen wir mit Max Illies, dem Vice President des gleichnamigen Handelshauses über die Gründe, weshalb so viele strategische Initiativen keine Wirkung entfalten.
Mit dem Laden der Ansicht akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von Apple.
Es fehlt an zusammenhängender Methodik und konsequenter Umsetzung
Auch die Firma Illies folgte in der Umsetzung seiner Strategie nicht konsequent einem roten Faden, sondern tat sich schwer bei der Ressourcenplanung und beim Nachverfolgen der Arbeitsstände. Das Tagesgeschäft setzte immer wieder neue Prioritäten und die strategischen Initiativen verschwanden im Hintergrund.
„Es ist fast unmöglich, genau zu wissen, wo ich wie viel von welcher Ressource investieren muss, um am Ende das geplante Ergebnis zu erreichen. Viele strategische Initiativen führen auch deshalb nicht zu den gewünschten Ergebnissen, weil die Ressourcen für die Zielerreichung nicht richtig geplant und eingesetzt wurden.“
Illies begab sich auf die Suche nach Unterstützung. Vor zwei Jahren führte dann Staufen im Unternehmen einen neuen Strategie Entfaltungsprozess ein. Seitdem nutzt Illies Hoshin Kanri als Framework, um die richtigen Ziele zu setzen und sie auch konsequent zu verfolgen. Durchbruchsziele werden bestimmt und kaskadierende Pläne für die Umsetzung erstellt. Die Fortschritte werden kontinuierlich nachverfolgt und auf Abweichungen zeitnah reagiert.
Die Firma ILLIES verbindet als Vertriebs- und Projektpartner weltweit führende Technologieanbieter mit der produzierenden Industrie in Asien. Das Unternehmen ist spezialisiert auf den Vertrieb und After-Sales-Service von technisch anspruchsvollen Investitionsgütern und Technologien. ILLIES gilt als Pionier im ostasiatischen Handel. Das Unternehmen wird in der fünften Generation von der Hamburger Unternehmenszentrale geführt und unterhält 12 Niederlassungen in Japan, Südkorea, China, Taiwan, Vietnam und Bangkok.
Hoshin Kanri schafft Struktur
Hoshin Kanri stellt einen klaren und verständlichen Zusammenhang zwischen Vision, Durchbruchsziele, Verbesserungsprojekte und Erfolgsfaktoren her. Gleichzeitig dient die Einbindung aller Führungsebenen über alle Unternehmensfunktionen hinweg einer ganzheitlichen Unternehmensausrichtung und ist ein zentraler Bestandteil einer wirksamen Strategie-Entfaltung.
„Durch die Kaskadierung unserer strategischen Ziele, hat die gesamte Organisation, quer durch alle Teams, einen ganz anderen Schwung in unserem Veränderungsprozess aufgenommen. Wir erleben jetzt eine viel stärkere Korrelation zwischen den für ein Jahr gesetzten Zielen und der täglichen Arbeit unserer Teams und damit auch eine deutlich höhere Identifikation jedes einzelnen Mitarbeitenden mit unseren langfristigen Unternehmenszielen.“ ILLIES hat Frühindikatoren eingeführt, um den Grad der Zielerreichung nicht aus den Augen zu verlieren. Die abgeleiteten KPI´s bieten an den unterschiedlichen Stellen im Unternehmen den jeweiligen Teams bestmögliche Orientierung.
Max Illies weist aber auch darauf hin, dass selbst die besten Werkzeuge kein Garant für Erfolg sind. Sein Rat an alle die sich mit der Operationalisierung von strategischen Initiativen beschäftigen ist: „Achten Sie auf das richtige Ressourcenmanagement und wägen Sie sorgfältig die richtige Dosierung ab, um effektiv ans Ziel zu kommen. Und holen Sie sich jemanden an Board, der Sie mit viel Erfahrung tatkräftig unterstützen kann.“
Jan Philipp Stommel ist Associate bei der Staufen AG. Bereits während seines Studiums zum Wirtschaftsingenieur an der technischen Universität Dortmund sammelte er erste praktische Erfahrungen in der Automobilindustrie. Bei der Audi AG unterstütze er Projekte im Bereich Störungsmanagement und Prozessoptimierung unter Berücksichtigung der Prinzipien und Methoden der Lean Production. Seit 2018 war er für die Staufen AG in Deutschland und China tätig und vertiefte seine Lean-Erfahrungen in direkten und indirekten Bereichen. Er ist Teil des Lean Sales & Service Teams. Neben der Optimierung von Prozessen fokussiert er die Einführung des Führungskonzeptes Shopfloor Management. Jan Philipp Stommel unterstützt Projekte als Berater sowie als Trainer in Unternehmen aus verschiedensten Branchen. Zusätzlich spezialisierte er sich durch Entwicklung und Einführung in dem Strategieentfaltungsansatz Hoshin Kanri.
Die Transformation der Automobilbranche wirkt sich auch auf Produzenten wie die ERNST Umformtechnik GmbH aus. Die Geschäftsführer Matthias Ernst und Herbert Gieringer erklären, warum sie sich bei der Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie von der Staufen AG unterstützen ließen.
An Führungskräfte werden widersprüchliche Anforderungen gestellt. Wenn es ganz extrem wird, dann wird ihnen erzählt, dass Führung in der zukünftigen Arbeitswelt sowieso nur noch eine geringe Bedeutung haben wird. Bevor wir jedoch der Führung ihre Daseinsberechtigung vorschnell aberkennen, fragen wir uns zuerst: Woran scheitert Führung?
Es stellt sich aktuell die Frage, wieso das Thema Strategie gerade jetzt bei vielen Unternehmen wieder an Aufmerksamkeit gewinnt. Dies liegt unseres Erachtens an zwei Entwicklungen: Zum einen haben in den letzten Jahren äußere Einflüsse wie politische Entscheidungen oder kürzere Technologiezyklen auf die Unternehmen und ihr Marktumfeld an Stärke und Schnelligkeit deutlich zugenommen. Hierdurch gerät der Mehrwert, den Unternehmen für ihre Kunden schaffen, viel rascher und nachhaltiger unter Druck als noch vor einigen Jahren.
